本文介绍了一种全新的阶段式学习框架，旨在帮助资助者和实施者在项目推进过程中更有效地进行监测、评估和学习。文章分析了当前资助领域的两大趋势——“一刀切”的传统模式和基于信任的慈善新模式，指出它们在支持项目迭代和学习方面的不足。基于此，文章提出了一个分为五个阶段的框架：构思、完善、证明、调整和规模化。每个阶段都有相应的活动，以减轻负担并确保学习需求与项目成熟度同步发展。通过分析“飞跃地平线”的案例，文章展示了如何应用这一框架优化项目设计、提升成效，最终实现规模化，推动资助领域迈向更灵活、适应性强的新阶段。

　　目前，资助领域主要受两大趋势的影响：一种是“一刀切”（one-size-fits-all）的传统模式，即要求所有项目遵循严格统一的报告标准；另一种是基于信任的慈善（trust-based philanthropy）新模式，即无附加条件进行资助。然而，

　　在传统模式中，报告负担过重的问题早已广为人知。项目实施者通常面临过多要求，需要依照统一的指标和目标来提交报告，它们通常更关注项目的覆盖范围。这种要求迫使一些实施者改变他们的项目以符合预期指标，而另一些实施者则在尚未验证项目效果之前就盲目扩大规模。最令人担忧的问题之一是，这种模式使

　　实施者倾向于坚持既定计划，而不是通过测试、学习、应对挑战和抓住机遇来制定最具影响力的发展路径。

　　与之相对的是，基于信任的慈善模式拥有许多优势，例如允许组织更专注于提供和改进服务，而不是忙于产出报告。尽管存在这些优势，一些资助者（尤其是公众捐赠者）仍在一定程度上强调问责，这使得该模式的实施颇具挑战性。即便抛开问责问题，也有人指出，

　　凯文·斯塔尔（Kevin Starr）最近在《斯坦福社会创新评论》所讨论的那样

　　此外，许多资助者还希望改进未来的资助工作，或者提出有益于整个领域的理念和证据。基于这些原因，

　　在扶贫行动创新组织（Innovations for Poverty Action，简称IPA）中，我们的“合适证据部门”（Right-Fit Evidence Unit）为资助者和实施者提供关于“监测、评估和学习”（Monitoring, Evaluation and Learning，简称MEL）的咨询服务，以帮助他们实现更大的影响力。当资助者寻求如何帮助受资助者开发和扩展有效解决方案时，我们通常建议他们采取一种不同的、更具适应性的方法。为此，我们创建了

　　“阶段式学习框架”（Stage-Based Learning Framework），

　　使资助者的报告和评估期望能够契合于项目成熟期的需求。这一框架可以减少不必要的监测和评估活动，并让学习需求能够随着干预措施的规模化而适时调整和发展。

　　在过去八年中，我们与20多个国家的跨行业合作伙伴共同工作，持续观察到一些项目跳过或草率完成了关键的学习步骤。

　　想象以下这个虚构但常见的情景：某资助者致力于解决非洲的就业难题。由于了解到缺乏技能会阻碍企业的成长和发展，该资助者与某国的一个颇具规模的创业者网络建立了合作——我们称之为 “飞跃地平线”（Rising Horizons）的非营利组织，它计划开展一个培训项目，旨在提升其网络内小企业主的技能。借助资金支持，该非营利组织聘请了讲师，为3000名小企业主提供商业技能培训。这个项目为期一年，每月举行一次课程，内容包括会计、财务管理、市场营销、人力资源管理和企业正规化等所有商业基础知识。

　　出于对获得证据的决心，资助者为一项随机对照试验（randomized controlled trial，简称RCT）提供资金支持，以评估培训项目在六个月后对业务成果的影响力。

　　仅数月的培训后，“飞跃地平线”便注意到学员对课程的参与度不高，并听闻他们并未将所学付诸实践。尽管如此，该组织还是继续按照计划进行，认为有义务执行完一整年的培训并完成影响力评估。

　　在培训启动近两年后，数据显示该项目对企业的盈利或增长并无显著影响。因此，资助者停止了资助，项目也随之告终。

　　不幸的是，对于那些没有充分进行学习就过早扩大规模的项目来说，这种结果十分常见。尽管不同资助者和实施者面临的问题各不相同，

　　例如在解决项目问题之前就直接跳到影响力评估阶段，或是期望项目在没有仔细考虑如何调整适配的情况下，就能从成功的概念

　　在多次目睹类似场景后，我们提出了一个全新的框架（stage-based-learning），以指导资助者和实施者将干预措施推向规模化。该框架摆脱了“监测、评估和学习”中的“一刀切”模式，但并未完全摒弃测量指标。

　　这一初始阶段旨在理解问题并提出潜在解决方案。此阶段可能涉及需求评估、文献综述或用户测试等活动。

　　第二阶段是通过小规模试点解决干预措施中的问题，目标是获得产出和早期成果，例如知识和实践方面的变化，为后续快速且低成本的迭代提供信息。

　　在验证干预措施能够产生早期成效后，这一阶段将进行实际的影响力评估，旨在检验最终结果（例如，对企业主而言，企业的盈利和增长）和评估成本效益。

　　如果第三阶段取得了积极的评估结果，则可以开始考虑扩大规模。这一阶段通常需要根据新环境和/或新实施者调整干预措施。

　　一旦经过验证的项目实现大规模运行，学习活动可以聚焦于更常规的持续监测，以确保项目高质量实施。

　　为了说明这一框架，让我们回到“飞跃地平线”的案例中。想象一下，如果该非营利组织没有急于向数千人提供培训并进行随机对照试验，而是在资助者的支持下，先对项目进行了深入的构思和完善。此外，资助者还鼓励“飞跃地平线”按需进行多次迭代，并只要求其在18个月后提交一份关于培训迭代效果的报告。

　　进一步设想，在最初的构思阶段，“飞跃地平线”通过需求评估了解到企业主实际缺乏哪些技能，并发现他们已掌握了很多基本的商业技能。同时，“飞跃地平线”还查阅了前沿文献资料，这些文献显示，高质量的软技能培训（如沟通、人际交往技能、创业思维和个人主观能动性）对小企业有着积极的影响。

　　随后，“飞跃地平线”改进了项目设计：在一年多的时间里，他们小规模地尝试了不同的迭代，测试了硬技能培训、软技能培训及两者的结合。每一次迭代中，他们都收集了关于参与度、知识增益和商业实践等数据（要测量这些变化是否转化为更高的利润或业务增长，需要更长的时间和适当的影响力评估，目前还为时尚早）。通过这一过程，“飞跃地平线”对项目的硬技能和软技能版本都进行了优化，并改进了课程内容设置，确保培训师能够提供高质量的教学。

　　再进一步假设，当“飞跃地平线”在知识和实践方面达到了满意的成果，并准备好证明其影响力时，资助者资助了一项随机对照试验。这项试验旨在测量项目对业务成果的影响，分别评估硬技能培训、软技能培训以及两者结合的效果。结果表明，软技能培训产生了积极影响，而硬技能培训则效果不明显。于是，资助者支持“飞跃地平线”

　　展望未来，假设资助者试图把这种方法扩展到邻国，却发现当地缺乏像“飞跃地平线”这样的大型网络化组织。只有公共部门才具备决策权，并拥有必要的资金和人力资源来扶持小型企业。因此，资助者决定帮助“飞跃地平线”与当地公共部门建立合作伙伴关系，以适应当地环境。此外，资助者还引入了“监测、评估和学习”的合作伙伴，协助在多个地区进行原型设计和迭代试点。通过这一过程，合作伙伴最终简化了项目内容，调整了交付机制，并将其整合进该公共部门的现有项目中。

　　在学员们于新环境中展示出知识和实践方面的巨大进步后，该项目在新的国家实现了规模化。在此过程中，“飞跃地平线”和“监测、评估和学习”的合作伙伴在一段时间内仍提供支持，以确保实施质量。随着合作伙伴的逐步撤离，该项目继续在全国范围内对新的创业者

　　所有致力于有效解决方案规模化的资助者都希望借助数据和证据来提升投入成效，但要确定推荐和资助哪些学习活动以及何时进行，这并不容易。基于多年来与众多资助者和实施者的合作经验，我们希望这个框架能够提供有益的指导，帮助制定合适的学习计划，构建更强大的项目，以满足生活在贫困中的人们的需求。