他说，这一点可能适用于一些中小律所。但在那些规模庞大的红圈所中，专业化程度依然很高，他们设立了各式各样的专业委员会，比如刑事、国际贸易等，这些分类细致得就像医院的科室一样。

　　因为在这些大律所里，所谓的专业化，其实更多体现在专业委员会之间的协作上。这就好比医院里，耳鼻喉科医生和心血管科医生共同会诊治疗病人一样。

　　想象一下，如果刑事专业委员会的一位专家律师遇到客户有国际贸易的需求，他面对的是国际贸易专业委员会的10位专业律师，他该如何选择合作的律师呢？

　　在现实情况里，他们很可能会根据过去服务相同行业客户、解决类似问题的经验来选择合作伙伴。

　　所以，这里的关键不在于专业化，而在于行业化、产业化，这才能真正提升大律所在同行客户合作中的优势。

　　我曾与许多大律所的合伙人律师交流过，他们告诉我，合伙人之间的合作成本太高，需要分摊的案源合作费不菲。

　　因此，他们更倾向于在团队内部培养多专多能的律师，涉足多个行业研究，打造自己的交付团队。

　　比如，将自己的团队打造成一个能够覆盖刑事、涉外、数据合规等多个专业以及几个热门行业的综合体。

　　这样一来，团队在交付端就有了保障，而在吸引客户时，也能根据不同的客户群体，有针对性地给自己贴上行业标签。

　　给自己的团队贴上互联网新经济、直播电商、新能源法律专家的身份定位标签，这样基本就可以覆盖许多行业和专业领域，赛道切得非常广，专业门类也能覆盖到几个典型的高利润率的领域。

　　在涉及到具体细分行业时，可以采用行业+专业的交叉方式，打上更精准的标签。

　　比如，在数据合规论坛上，可以宣称自己的团队是医疗行业数据合规专家；在大模型开发细分赛道，可以打造成大模型数据合规专家……

　　通过定位大行业、大产业，并进行多专业的覆盖，小团队就能实现自给自足，既能独立获客，也能独立交付，而不用再和同行合作，把案子分出去，支付高额的合作费用了。

　　因此，从本质上看，即使在红圈所这样的大律所里，专业化也并非唯一的出路和解药。

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